Performans Yönetim Sistemi
Çabaladıkça Batan Bir İnsan Kaynakları Klasiği: Performans Yönetimi
İnsan Kaynakları'nın (İK) kendisi de günümüzde artık batağa saplanmıştır. Özellikle şu sıralarda ve de özellikle internet ortamında alabildiğine tartışılmakta olduğunu biliyoruz. İK'cıların kendilerince İK'nın en temel işlevlerinden birisi olarak tanımlanan performans yönetimi ise batak içinde batak haline gelmiştir. Bu alanlarda söylem mükemmeldir ama eylem maalesef başarısızdır. Onun içindir ki, insanların artık İK'ya da işlevlerine de inanç ve saygıları tükenmek üzeredir.
Performans değerleme sistemleri bugün balya balya kağıt stokları oluşturmaktan başka bir işe yaramamaktadır. İnsanların iş yapmadaki başarılarını ölçmek için körü körüne performans değerleme formları doldurup duruyoruz. Suyu getiren ile testiyi kıran maalesef hala aynı.
Performans yönetimini içinde bulunduğu bataktan çıkarmak için yapılan çabalar, çabaladıkça batmakla sonuçlanmaktadır.
Sadece İK'nın da değil genelde yönetim işinin uygulamalardan kopuk ve abartılı söylem ve sloganlardan ibaret kaldığı günümüzde performans yönetimi ile ilgili olarak, "360 derece performans değerleme sistemi" adıyla yeni bir sistem türedi. "Bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir" şeklinde tanımlanan bir başka sistem. "Hah, tamam bu biraz doğru galiba" derken, onun da kağıt stokları üretmekte daha başarılı olabileceğini, bir internet portalında rastladığım ancak kaynağını maalesef şu anda hatırlayamadığım konuyla ilgili bir makale okuduktan sonra anladım. Makale, sistemin dezavantajlarından bahsederken şöyle diyor: "Aşırı kağıt israfı ve bilgisayara bilgi giriş yükü: Geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir." Bence içinden çıkılmazlık sadece kağıt stokları ve bilgisayara giriş yükü ile sınırlı kalmaz. İçinden çıkılmaz ilişkiler de yaratarak sürecin tamamını kapsayabilir.
Bilgisayarcıların bize on yıllardır vaat ettiği kağıtsız ofis düşlerine rağmen elektronik ortamdaki bilgileri kağıda dökmeden edemiyoruz. Bu da işin başka yanı. Performans değerlendirmeleri bazen bilgisayar ortamındaki formatlarda yapılıyor ama onları kağıt üzerinde görme alışkanlığımızı yenemiyoruz. Yani tüm yönetim ve bilişim teknolojilerine rağmen sonuç hala kağıt üretimi. Bence performans değerleme filan değil maksat. Maksat, hani hikayesindeki gibi, "sistem olsun", hem de karman çorman bir sistem. O zaman kurulması daha pahalı daha ciddi daha güvenilir daha profesyonel ve satışı daha iyi olur. Bu işleri yapan danışmanlar da daha çok para kazanır. Sistem çalışmış çalışmamış önemli değil. Kağıt üzerinde iyi görünüyor ya o yeter.
Öneriler:
1. Hiç bir şey kağıt üzerine döküldüğü gibi değildir. Hele hele insanları kağıt üzerine dökemezsiniz. Bundan vazgeçin. İlla da dökmek istiyorsanız psikoloji, psikiyatri ve rehber danışmanlık gibi uzmanlıklardan yardım almanızı öneririm.
2. İnsanları kağıt üzerinde listelenemeyen ya da yorumlamasını bilmediğimiz için bilimsel(!) sayılmayan ve sizi, "Sübjektif kriterler bunlar" şeklindeki suçlamalarla karşı karşıya bırakacak kriterlerle değerlemekten asla çekinmeyin. Unutmayın ki, hakimler bile eninde sonunda vicdani kanaatlerine göre karar verirler.
3. Bu konuda kurum kültürünüzden yararlanın. Değerleriniz, inanışlarınız olsun. Bu değerleri formlarınıza ya da ekranlarınıza da yansıtın.
4. Performans değerleme sistemlerindeki somut olduğu varsayılan kriterler gerçekte iş yapmadaki verimlilik ve etkinliği ölçme ile doğrudan ilişkili değildir. Uzmanlar ise bu kriterlere uyan insanların her halükarda yaptıkları işlerde başarılı olacaklarına inanmaktadırlar. Bu durumda değerlenen insanlar iş yapma'yı (performansı) hedeflemek yerine performans değerleme formlarındaki kriterleri karşılamayı hedeflemektedirler. Mevcut sistemlerin çalışmamasının en önemli nedenlerinden birisi budur. Hele bazı şirketlerde öylesine performans kriterleri seçilmektedir ki, sistem iş yapma yerine başka şeyleri koymaktadır. Örneğin, bazı şirketlerde, kılık-kıyafet, prosedürlere uyma, amirlere itaat gibi kriterler bulunmaktadır. Böyle değerleneceğini bilen insanlar da iş yapma yerine bu kriterleri tatmin etmenin daha garantili bir yol olduğuna inanmaktadırlar. Bu tür kriterleri performans sisteminden ayrık tutun. Tutmadığınız zaman bu kriterler direksiyona, iş yapma (performans) arka koltuğa geçer.
5. Olumlu sübjektiviteden, olumlu duygusallıktan ve olumlu, "yüreklilik"ten asla korkmayın.
6. Şu, "hedef" hastalığından kurtulun. Hedefler günümüzün, "değişmeyen tek şey değişimdir" diye tanımlanan ortamında sürekli değişirler. Yılbaşında koyduğunuz hedefler performans değerleme zamanı geldiğinde antik olmuş, değerlerini yitirmiş ve hedef olmaktan çoktan çıkmış olabilir. Performans değerleme sisteminizi aşırı somut hedefler yerine normal boyuttaki soyut hedeflere dayandırın.
7. İnsanları sadece somut hedeflerle değerlendirmeye kalkarsanız onların potansiyelini gözardı etmiş olursunuz. Performans değerleme sisteminizde insanın potansiyeline (gelecekteki iş yapma gücüne) mutlaka yer verin. Örneğin onları, "Bilmem ne kadar satış yapamadı" diye değil, "Bilmem ne kadar satış yapabilir" diye değerlendirin.
8. Benim, "Potansiyel Değerleme" diye adlandırdığım bu kriteri işe almalarda, özellikle deneyimsiz insanları ve yeni mezun gençleri işe almada da uygulayın.
9. İnsanların iyi iş yapmalarının (performanslarının) sadece şirketlerine katkı olarak değil kendi deneyim, birikim ve geleceklerine yatırım olarak da algılanmasını sağlayın.
10. İnsanları gerçekten değerlendirin. Evet. Çünkü her şeyi yapan insandır. Ama asla unutmayın, her şeyi berbat eden de insandır. Suyu getireni takdir etmek iyi de, testiyi kıranı da tekdir edin (cezalandırın).
11. Bu tür değerlendirmelerde asla iyi insan - iyi yönetici sarmalına kapılmayın. Doğru insan olmayı becerin.
12. Sadece performans sistemlerinizde değil tüm sistemlerinizde, Öpücük Kuralı'nı (KISS - Keep It Simple Stupid = Şunu basit tut salak kuralını) unutmayın. 360 derece performans yönetimi diye işi kompleksleştireceğimize basit (sade) kurallara başvurmalıyız.
13. Şirketlerdeki, katı hiyerarşik yapılarla ve yönetim ilkeleri ile hiç bir performans değerleme sistemi sonuç veremez. Yapılarınızı basıklaştırın.
13 rakamı uğursuz sayıldığı için bir 14'üncü öneri yapmak istiyorum. Bugün iyi saydığınız bir performans yarın bakarsınız iyi değilmiş. Sisteminizi çok katı tutmayın ve ücretlerle ve ödül sistemlerinizle doğrudan ilişkilendirmeyin.
Ulaş BIÇAKÇI
İnsan Kaynakları'nın (İK) kendisi de günümüzde artık batağa saplanmıştır. Özellikle şu sıralarda ve de özellikle internet ortamında alabildiğine tartışılmakta olduğunu biliyoruz. İK'cıların kendilerince İK'nın en temel işlevlerinden birisi olarak tanımlanan performans yönetimi ise batak içinde batak haline gelmiştir. Bu alanlarda söylem mükemmeldir ama eylem maalesef başarısızdır. Onun içindir ki, insanların artık İK'ya da işlevlerine de inanç ve saygıları tükenmek üzeredir.
Performans değerleme sistemleri bugün balya balya kağıt stokları oluşturmaktan başka bir işe yaramamaktadır. İnsanların iş yapmadaki başarılarını ölçmek için körü körüne performans değerleme formları doldurup duruyoruz. Suyu getiren ile testiyi kıran maalesef hala aynı.
Performans yönetimini içinde bulunduğu bataktan çıkarmak için yapılan çabalar, çabaladıkça batmakla sonuçlanmaktadır.
Sadece İK'nın da değil genelde yönetim işinin uygulamalardan kopuk ve abartılı söylem ve sloganlardan ibaret kaldığı günümüzde performans yönetimi ile ilgili olarak, "360 derece performans değerleme sistemi" adıyla yeni bir sistem türedi. "Bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir" şeklinde tanımlanan bir başka sistem. "Hah, tamam bu biraz doğru galiba" derken, onun da kağıt stokları üretmekte daha başarılı olabileceğini, bir internet portalında rastladığım ancak kaynağını maalesef şu anda hatırlayamadığım konuyla ilgili bir makale okuduktan sonra anladım. Makale, sistemin dezavantajlarından bahsederken şöyle diyor: "Aşırı kağıt israfı ve bilgisayara bilgi giriş yükü: Geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir." Bence içinden çıkılmazlık sadece kağıt stokları ve bilgisayara giriş yükü ile sınırlı kalmaz. İçinden çıkılmaz ilişkiler de yaratarak sürecin tamamını kapsayabilir.
Bilgisayarcıların bize on yıllardır vaat ettiği kağıtsız ofis düşlerine rağmen elektronik ortamdaki bilgileri kağıda dökmeden edemiyoruz. Bu da işin başka yanı. Performans değerlendirmeleri bazen bilgisayar ortamındaki formatlarda yapılıyor ama onları kağıt üzerinde görme alışkanlığımızı yenemiyoruz. Yani tüm yönetim ve bilişim teknolojilerine rağmen sonuç hala kağıt üretimi. Bence performans değerleme filan değil maksat. Maksat, hani hikayesindeki gibi, "sistem olsun", hem de karman çorman bir sistem. O zaman kurulması daha pahalı daha ciddi daha güvenilir daha profesyonel ve satışı daha iyi olur. Bu işleri yapan danışmanlar da daha çok para kazanır. Sistem çalışmış çalışmamış önemli değil. Kağıt üzerinde iyi görünüyor ya o yeter.
Öneriler:
1. Hiç bir şey kağıt üzerine döküldüğü gibi değildir. Hele hele insanları kağıt üzerine dökemezsiniz. Bundan vazgeçin. İlla da dökmek istiyorsanız psikoloji, psikiyatri ve rehber danışmanlık gibi uzmanlıklardan yardım almanızı öneririm.
2. İnsanları kağıt üzerinde listelenemeyen ya da yorumlamasını bilmediğimiz için bilimsel(!) sayılmayan ve sizi, "Sübjektif kriterler bunlar" şeklindeki suçlamalarla karşı karşıya bırakacak kriterlerle değerlemekten asla çekinmeyin. Unutmayın ki, hakimler bile eninde sonunda vicdani kanaatlerine göre karar verirler.
3. Bu konuda kurum kültürünüzden yararlanın. Değerleriniz, inanışlarınız olsun. Bu değerleri formlarınıza ya da ekranlarınıza da yansıtın.
4. Performans değerleme sistemlerindeki somut olduğu varsayılan kriterler gerçekte iş yapmadaki verimlilik ve etkinliği ölçme ile doğrudan ilişkili değildir. Uzmanlar ise bu kriterlere uyan insanların her halükarda yaptıkları işlerde başarılı olacaklarına inanmaktadırlar. Bu durumda değerlenen insanlar iş yapma'yı (performansı) hedeflemek yerine performans değerleme formlarındaki kriterleri karşılamayı hedeflemektedirler. Mevcut sistemlerin çalışmamasının en önemli nedenlerinden birisi budur. Hele bazı şirketlerde öylesine performans kriterleri seçilmektedir ki, sistem iş yapma yerine başka şeyleri koymaktadır. Örneğin, bazı şirketlerde, kılık-kıyafet, prosedürlere uyma, amirlere itaat gibi kriterler bulunmaktadır. Böyle değerleneceğini bilen insanlar da iş yapma yerine bu kriterleri tatmin etmenin daha garantili bir yol olduğuna inanmaktadırlar. Bu tür kriterleri performans sisteminden ayrık tutun. Tutmadığınız zaman bu kriterler direksiyona, iş yapma (performans) arka koltuğa geçer.
5. Olumlu sübjektiviteden, olumlu duygusallıktan ve olumlu, "yüreklilik"ten asla korkmayın.
6. Şu, "hedef" hastalığından kurtulun. Hedefler günümüzün, "değişmeyen tek şey değişimdir" diye tanımlanan ortamında sürekli değişirler. Yılbaşında koyduğunuz hedefler performans değerleme zamanı geldiğinde antik olmuş, değerlerini yitirmiş ve hedef olmaktan çoktan çıkmış olabilir. Performans değerleme sisteminizi aşırı somut hedefler yerine normal boyuttaki soyut hedeflere dayandırın.
7. İnsanları sadece somut hedeflerle değerlendirmeye kalkarsanız onların potansiyelini gözardı etmiş olursunuz. Performans değerleme sisteminizde insanın potansiyeline (gelecekteki iş yapma gücüne) mutlaka yer verin. Örneğin onları, "Bilmem ne kadar satış yapamadı" diye değil, "Bilmem ne kadar satış yapabilir" diye değerlendirin.
8. Benim, "Potansiyel Değerleme" diye adlandırdığım bu kriteri işe almalarda, özellikle deneyimsiz insanları ve yeni mezun gençleri işe almada da uygulayın.
9. İnsanların iyi iş yapmalarının (performanslarının) sadece şirketlerine katkı olarak değil kendi deneyim, birikim ve geleceklerine yatırım olarak da algılanmasını sağlayın.
10. İnsanları gerçekten değerlendirin. Evet. Çünkü her şeyi yapan insandır. Ama asla unutmayın, her şeyi berbat eden de insandır. Suyu getireni takdir etmek iyi de, testiyi kıranı da tekdir edin (cezalandırın).
11. Bu tür değerlendirmelerde asla iyi insan - iyi yönetici sarmalına kapılmayın. Doğru insan olmayı becerin.
12. Sadece performans sistemlerinizde değil tüm sistemlerinizde, Öpücük Kuralı'nı (KISS - Keep It Simple Stupid = Şunu basit tut salak kuralını) unutmayın. 360 derece performans yönetimi diye işi kompleksleştireceğimize basit (sade) kurallara başvurmalıyız.
13. Şirketlerdeki, katı hiyerarşik yapılarla ve yönetim ilkeleri ile hiç bir performans değerleme sistemi sonuç veremez. Yapılarınızı basıklaştırın.
13 rakamı uğursuz sayıldığı için bir 14'üncü öneri yapmak istiyorum. Bugün iyi saydığınız bir performans yarın bakarsınız iyi değilmiş. Sisteminizi çok katı tutmayın ve ücretlerle ve ödül sistemlerinizle doğrudan ilişkilendirmeyin.
Ulaş BIÇAKÇI